Транспортная инфраструктура
23.03.2017

Междугородные пассажирские перевозки

Анонс проекта

Предлагаю:
Создать у нас на Южном Урале с нуля образцовое предприятие по перевозке пассажиров на междугородных маршрутах с выходом на чистую прибыль владельцев (инвесторов) более 40 миллионов рублей годовых в текущих ценах через 10÷12 месяцев после начала эксплуатации при общих изначальных вложениях в 190÷200 миллионов рублей и, соответственно, сроком окупаемости 4÷5 лет.
Задача – построить единый комплекс сооружений (теплая стоянка на 30 автобусов [ниже постараюсь объяснить возникновение этого числа] и 3÷4 машины обслуги – ремонтный бокс на 5÷6 машиномест с четырьмя-пятью выделенными производственными участками [моторный, электротехнический, аккумуляторный, шиномонтажный – и еще можно подумать] – склад запасных частей – маслосклад – столовая – несколько административных кабинетов) для организации эксплуатации автобусов на еще не существующих междугородных маршрутах с общим количеством работников от 90 до (предварительно не более) 100 человек.

---

Описание проекта

В нашей области есть набор основных проторенных дорог, регулярно ремонтируемых и расширяемых, по которым все существующие перевозчики ездят друг за другом, периодически добавляя количество рейсов и тем самым сокращая интервал движения (а соответственно, разбавляя пассажиропоток – уменьшая количество пассажиров в каждом рейсе). Так, в Челябинск по основной трассе в течение светового дня можно уехать чаще, чем раз в час. А по относительно параллельной (через Верхнеуральск) дороге – хорошо, если есть хоть один рейс. А те села, которые находятся между этих двух направлений и отстоят от одного маршрута на 15÷20, а от другого на 25÷30 километров тех же нормальных асфальтированных дорог, остаются практически неохваченными – из них в столицу области и обратно рейс раз, максимум два в день, а больше вообще никуда. Кто же будет ждать? И люди берут билет на ближайший автобус до колхоза чуть дальше необходимого перекрестка, выходят на нужной развилке – и ждут там. Хорошо, если кого могут встретить родственники или знакомые на машине. Иначе (и зачастую) – поперек добираются на попутках. Если лето, так ладно – а осень-зима-весна? Постой там неизвестно сколько, даже остановочного павильона нет.
Вот и думаю я давно о том, что не мешало бы областную маршрутную сеть (от нашего, естественно, Магнитогорского «куста»   ̶  для начала…) развить для людей. Ведь по нашей необъятной стране граждане как-то должны перемещаться, и делать это будут всегда. На собственном автомобиле одному всегда дороже было, да и поводы для поездок разные – со всяких свадеб, дней рождений, Новых годов куда как лучше возвращаться пассажиром, доверяясь при этом Профессионалам!..
Теперь посчитаем.
Ездить будем на наших, русских «Аврорах» (есть такое семейство автобусов. Началось давно на Павловском заводе – и они до сих пор выпускают ПАЗ-4230 на 29 мест. Но делает усовершенствованные и немного измененные, а также с удлиненной базой модификации и Курган – КАвЗ-4238 с вместимостью 39 или 35 мест в одном и том же кузове, соответственно добавляя или нет один ряд сидений). Примем количество мест для пассажиров равным 32 (= вместимость).
На май 2015 года билет до Челябинска стоил 650 рублей. Поедем для примера чуть дальше (километров на 20), в славный шахтерский орденоносный еще за Гражданскую войну город-спутник областной столицы под названием Копейск.
(Для справки:
1) В нынешних «рыночных» условиях тарифы на проезд по каждому маршруту утверждаются каждой организацией «произвольно»  ̶  но, естественно, с оглядкой на конкурентов. А в итоге получается все у всех одинаково. Демпинговать не принято. Таким образом, если все уже ездят в Челябинск за
650, то и любой новичок назначит такую же цену, и надеяться будет на удачное время отправления своего автобуса, к которому люди постепенно привыкнут и посчитают удобным для себя (поэтому, кстати, я и предлагаю работу только на новых маршрутах – там полная свобода действий). При этом базовый тариф устанавливается внутренним документом и является удельным – за один километр. Сейчас у подавляющего большинства перевозчиков эта величина составляет 2 руб/км. На каждый маршрут составляется т.н. «сетка» – таблица со стоимостью проезда между любыми населенными пунктами, расположенными на пути следования, обсчитанная путем умножения расстояния между ними на базовый тариф (2 руб/км) с небольшими округлениями;
2) Периодически их финансовая самостоятельность в вопросах тарификации вызывает как минимум недопонимание. Так, пару лет назад билет до Челябинска стоил 600 рублей, от Челябы до Екатеринбурга – 500. А прямым рейсом «Магнитка-Е-бург», следовавшим через тот же Челябинск (правда, без права продажи в Челябе на наш автобус билетов) можно было уехать за 1300… Те, кто столкнулся с этим на раз, всегда ездили с пересадкой: удобным временем уезжали в Челябинск, там за 15 минут брали билет – и еще через полчаса, заодно перекусив и сэкономив 200 рублей, садились на другой автобус и практически тем же временем прибывали в Столицу Урала (напомню, от нас в Челябинск рейсы чаще, чем раз в час, а уж между областными городами  ̶  каждые 30 минут. Правда – и естественно – полупустые);
3) Поэтому для того, чтобы привлечь тех, кому с нами по пути далеко (в идеале – до конца), и не забивать салон жаждущими уехать до ближайшей деревни, предлагаю следующую (условную и примерную) тарификацию:
0÷100 км – 2,10 руб/км;
101÷200 км – 2,00 руб/км;
201÷300 км – 1,90 руб/км;
301÷400 км – 1,80 руб/км
и т.д..
Так, на плече в 350 км чужой билет 700 рублей, наш – 630. А в Свердловск (по новому паспорту маршрута другой дорогой), около 550 км – 880 руб.. И чем дальше поедем, тем ощутимее будет разница.)
Умерим аппетит (пусть это будет корректировка на отрицательную погрешность расчетов) – повезем пассажиров от начального пункта нашего примерного маршрута до конечного «всего» за 600. Заодно повиляем по области, захватив один небольшой городишко и пару крупных сел, никогда не имевших прямого сообщения ни друг с другом, ни с Копейском (обещаю в пробеге туда-сюда добавить немного и уложиться в 700 километров). Примем коэффициент заполняемости равным 0,5, т.е садим на автостанции (0,5*32=16) 16 пассажиров, из которых половине (8) нужно до конца, а остальным (8) – куда-нибудь недалеко (рублей по 100). Также допустим коэффициент сменности пассажиров 0,25, то есть (0,25*32=8) еще восьмерых водитель перевезет «где-нибудь там» (и пусть так же по 1/6 протяженности маршрута, километров по 50÷60 каждого – тоже по 100 рублей). Забегая вперед, поспешу вас уверить – цифры сильно занижены и приведены в пример для наглядности: может, будет иногда и всего человек пять на отправке, но будут рейсы и битком, особенно по пятницам, выходным и праздничным дням – есть куча сегодня не охваченных направлений для развития маршрутной сети.
Итак:
8*600+8*100+8*100=6.400. Рублей.
Это туда.
Столько же – обратно.
Итого: 6.400*2=12.800 – сбор с одного рейса в день.
Даже по воспоминаниям похоже на правду – в 2005 году на 43-местных ЛиАЗ-5256 из рейса в Челябинск привозили иногда 8, а в основном 10÷12 тысяч при цене билета 300 рублей.
Теперь вернемся к общему списочному количеству подвижного состава. Для нормальных условий эксплуатации, хранения, тех.обслуживаний, плановых ремонтов автомобильной техники необходим определенный штат своевременно обученных и аттестованных узких специалистов, гарантированно могущих обеспечить своевременный выход на линию и безотказную работу транспорта в процессе перевозок. Ниже прибросим минимальный для круглосуточного и круглогодичного функционирования АТП штат, каждому работнику присвоим зарплату, обсчитаем Фонд оплаты труда и уложим его в общую сумму накладных расходов так, чтобы получить указанную в начале прибыль. В общем, автобусов – 30.
Для нормального, а тем более нового АТП коэффициент технической готовности (КТГ)  ̶  в пределах (или чуть больше) 0,9 (вообще для крупных предприятий в процессе эксплуатации рассчитывается до тысячных и пересматривается ежегодно с учетом возраста подвижного состава, фактических годовых пробегов и эксплуатационных факторов), т.е. всегда
30*0,9=27 исправных машин.
Ну и три автобуса не сломанных – новые же, а так – на всяких технических обслуживаниях. Там свой регламент, и каким-нибудь получасом не обойдешься.
Для организации оптимальной интенсивности эксплуатации коэффициент выпуска (КВ) примем 0,8 (также обычно три значащих цифры после запятой), значит
30*0,8=24 автобуса всегда (каждый день) в рейсе.
Маршрутов на десять у меня сразу наброски есть – хоть сейчас паспорта заказывай (и на некоторых можно организовать более одного рейса ежедневно). Наработать еще пригоршню – дело недолгого времени.
Три машины (27-24=3) выходные, без этого не обойтись (заодно гарантированный резерв на случай непредвиденных обстоятельств – тьфу-тьфу-тьфу, по-хорошему их быть не должно).
Прибросим себестоимость одного рейса на нашем примерном маршруте.
Расход топлива округлим до 20 литров на 100 км (в характеристиках предполагаемых автобусов 18÷19), цену литра до 30 руб/л. На оборотный рейс (не только уехать туда, но и вернуться) в 700 км получаем затраты на топливо:
20*7*30=4.200. Рублей же.
При графике 2*2 (и 15 сменах в месяц) зарплата водителя 1.500 за рейс – самое то (кстати, общее количество водителей – два человека на автобус, т.е. 60 человек). Итого топливо с зарплатой водителя:
4.200+1.500=5.700 рублей.
Остается навернуть ФОТ (без водителя) и накладные расходы – амортизацию шин, фильтра-масла и прочие з/ч и орг.вопросы, а так же затраты на эксплуатацию зданий, сооружений и налоги. Лет десять назад составляющие фонда оплаты труда и накладных были приблизительно равны, но на сегодняшний день про налоги не уверен – не владею ситуацией. ФОТ прибросим в семьсот тысяч (подробно штатное расписание – ниже), столько же накладных – итого миллион четыреста тысяч (в месяц). В день:
1.400.000/30=46.667 рублей.
(Вообще в идеале все накладные вместе с ФОТ должны вписаться в 20% - и точка. Но это дело наживное и достижимое).
Накрутка на рейс:
46.667/24=1.945 рублей.
Итак, себестоимость каждого рейса аналогичной протяженности будет составлять:
5.700+1.945=7.645рублей.
Разница между выручкой с одного усредненного рейса и его себестоимостью (читай, чистая планируемая прибыль): 12.800-7.645=5.155.
Итого: прибыль с одного рейса умножаем на количество рейсов в день, получаем
5.155*24=123.720 рублей в день чистой прибыли.
В месяц (возьмем 30 дней):
123.720*30=3.711.600. Рублей.
Соответственно в год
3.711.600*12=44.539.200.
Сроки?
Предварительная подготовка документации на три рейса в день по одному маршруту  ̶  сразу (до момента ввода предприятия в эксплуатацию для открытия движения на следующий день   ̶  в тот же Копейск, например) с дальнейшей разработкой ежемесячно еще трех маршрутов, то есть 30 планируемых автобусов делим на 3 – и получаем десять месяцев (максимум) до полноценной нагрузки на работников (вряд ли чисто организационно получится единовременно запустить на линию сразу все 24 автобуса по чуть меньшему количеству маршрутов, но указанный срок можно сократить где-то до квартала). Плюс еще месяца полтора-два для «прикатывания» и выхода на планируемую прибыль последних из введенных в действие маршрутов.
По-моему, симпатичное количество цифр в одном числе. Сюда можно добавить ремонтные услуги для сторонних клиентов, при удачном месте расположения гаража – доход от функционирования столовой (в идеале – кафе), может быть – при наличии достаточной территории – стоянку постороннего транспорта, а хоть пусть автобусов конкурентов. Но по-хорошему, для ухода от финансовых рисков этого изменчивого мира в виде той же нестабильной арендной платы за используемую территорию, это все должно быть Собственностью, включая землю.
Почему я считаю этот вариант реализуемым – и беспроигрышным?
1) Еще раз – ездить будут всегда;
2) Готовое предприятие, даже при внезапном прекращении желания его использования по прямому назначению, по факту ввода в эксплуатацию можно сдать в долгоиграющую аренду заинтересованным лицам – а хоть продать с потрохами в текущих ценах, окупив все затраты;
3) Наемного руководителя хочешь – каждый месяц меняй, хочешь – по факту наличия отсутствия планируемого результата до момента все-таки его (результата) достижения;
4) При стабильных близких к расчетным финансовых показателях (пусть с отрицательной погрешностью – во сколько? в 10? в 15 процентов?) это в любом случае регулярный – и на мой взгляд не маленький – доход.
Уточню структуру предприятия, как ее вижу я – соответственно, и зарплатные дела. Итак:
1) Директор.
В прямом подчинении:
- Главный бухгалтер;
- Главный инженер;
- Заместитель (какой-нибудь пусть будет по общим вопросам);
- Юрисконсульт.
Вот пять человек со стартующей зарплатой в 30 тысяч рублей:
5*30.000=150.000.
2) Главный бухгалтер (с функциями контроля за работой столовой).
В прямом подчинении:
- Бухгалтер с функциями кладовщика.
Здесь 20:
1*20.000=20.000.
3) Главный инженер.
В прямом подчинении:
- Начальник авторемонтной мастерской;
- Инженер (или зам. Гл.инж.) по строительным делам (установка нового оборудования, эксплуатация зданий и сооружений, надзорные дела);
Этим двоим по 25:
2*25.000=50.000;
- Механик по выпуску;
- Механик по выпуску;
- Механик по выпуску;
- Механик по выпуску (4 человека для организации круглосуточной работы –
- непосредственно выпуск подвижного состава на линию, включая служебный транспорт;
- проверка состояния техники при заезде;
- функции диагностики неисправностей при работе в день;
- прием автобусов и машин после технических обслуживаний и ремонтов с проверкой качества выполненных работ);
- Электрик-высоковольтник;
- Водитель легкового служебного а/м (простейшая «Гранта» будет хорошо);
- Водитель микроавтобуса (что-нибудь типа «Соболя» мест на 7 подойдет);
- Водитель тех. помощи (такой автомобиль в любом случае нужен – «Урал» или «КамАЗ», желательно с манипулятором – можно в свободное время также и услуги гражданам оказывать, естественно, тоже не за бесплатно).
  Таким людям по 20:
8*20.000=160.000.
4) Зам. (который по общим – и тоже должен быть вхож в столовую как руководитель и организатор процесса).
В прямом подчинении:
- Инспектор по кадрам;
- Инженер по охране труда и технике безопасности (или какая там современная формулировка);
- Инженер по эксплуатации подвижного состава, в свою очередь имеющий следующих подчиненных:
- Диспетчер;
- Диспетчер;
- Диспетчер;
- Диспетчер (4 человека для организации круглосуточной работы – оформление путевых листов для выезда автобусов в рейс [а выезд будет начинаться где-то с пяти утра, как не раньше], обработка путевок и финансовых документов по возвращении машин [заезд до часу-двух ночи]);
- Инструктор по безопасности движения;
- Системный администратор.
Тоже по 20 всем:
9*20.000=180.000.
5) И, собственно, штат авторемонтной мастерской. Вообще обсчитывается в зависимости от количества, возраста и ежегодных пробегов списочного подвижного состава. Но самые необходимые специальности на виду (естественно, находятся в непосредственном подчинении начальника АРМ):
- Моторист;
- Автоэлектрик;
- Аккумуляторщик;
- Шиномонтажник;
- Электрогазосварщик (в гараже для работ по хозяйству без такого специалиста тоже не обойдешься);
- Автослесарь;
- Автослесарь (один из последних – с удостоверением на мелкий вилочный погрузчик; и такую технику тоже надо иметь).
  Итого семеро, каждому по 20:
  7*20.000=140.000.
Сложим:
- людей – 32,
- денег – 700.000 рублей. Дальше можно подумать. Если пойдут дела по плану – топливщика взять, еще электрика, ну и как же без секретарши…
Не беру в расчет столовую – два повара и посудомоечная машина должны себя обрабатывать, а при продолжительном режиме работы под вывеской «Кафе» – еще и прибыль приносить.
Почему вначале я обозначил число «более сорока миллионов годовых» (порядка 3,5 млн в месяц)? Думаю, некая часть прибыли  ̶  и на мой взгляд, безусловно – должна оставаться на расчетном счету предприятия для материального стимулирования работников, как то: премии по праздникам (Новый год, 23-е февраля – мужчинам, 8-е марта – женщинам, День Победы, День автомобилиста, день рождения каждого, дети-внуки и пр... По-моему, нормальная практика), а также периодическая корректировка зарплаты – естественно, в сторону увеличения (согласитесь, за 30 тысяч найти директора и главбуха надолго и без перспектив в этом вопросе достаточно сложно, а где-нибудь в Москве, насколько понимаю – невозможно изначально в принципе).
Вопросы:
1) Место для строительства. На май 2015 года на свободных территориях правого берега называли сумму по 130 тыс.руб. за сотку (строительством никогда не занимался, цифры подтвердить не могу – равно как и опровергнуть). Площадь производственного корпуса должна вписаться в 2.000 квадратных метров (может, чуть больше), общая территория за забором – в 3.000 квадратов (это с запасом). Таким образом, вся земля с хорошим положительным округлением обойдется в пределах 5.000.000 рублей;
2) Сроки строительства, цена вопроса. Стоимость строительства одного квадратного метра производственного объекта в мае же называли в 20 тысяч рублей (итого около сорока миллионов), построить при этом обещали за 6÷8 месяцев в зависимости от проекта. Так, объект от заказа проекта до сдачи под ключ вместе с землей и необходимым гаражным оборудованием (обязательно все до мелочей должно быть учтено уже в проекте и, соответственно, вместе с его монтажом сразу заложено в строительную смету) выходит за 55÷60 миллионов;
3) Цена Курганской «Авроры»  ̶  около четырех миллионов (май 2015). Итого за 30 машин порядка 130 млн.руб. в зависимости от комплектации автобусов и с учетом приобретения вышеуказанных служебных автомобилей, грузовика, погрузчика. Приобретение автобусов, напоминаю, постепенное – за восемь÷десять месяцев (естественно, с упреждением на месяц-полтора еще до пуска предприятия для планового решения организационных и технических вопросов и пробных поездок по разрабатываемым маршрутам). Тут можно, конечно, рассмотреть и вопрос лизинга – при меньших изначальных кап.вложениях довольствоваться и меньшим ежемесячным доходом, ну да это вопрос дающего.
Итак, общие затраты до выхода предприятия на запланированные финансовые показатели – сто девяносто, максимум двести миллионов. Соответственно, срок окупаемости – четыре-пять лет. При изменении цен к ним привяжутся и тарифы, и пропорция (равно как и срок окупаемости) в любом случае сохранится;
4) Ну и надо иметь ввиду зарплаты тех людей, которые, на мой взгляд, должны быть в штате непосредственно с момента принятия решения о запуске проекта: Директор, Главный бухгалтер, Главный инженер, юрисконсульт, инспектор по кадрам, водитель легкового служебного а/м (само собой, с автомобилем).